百度开创人李彦宏：从创业家到公司家(图)
2009年，百度前后推出了“有啊”进入电子商务，又推出凤巢规划，并通过阿拉丁进入“暗网”搜寻，同时探求在手机搜寻中的时机。
2008年关于不惑之年的李彦宏而言，是“不惑之惑”的一年，百度前后遭遇各种危机。就在2007年，百度首席技术官刘建国、首席经营官朱洪波接踵脱离百度；年底，百度首席财务官王湛生不测去世，百度堕入治理上的“真空”。2008年整整一年，百度都忙于探求继任者，“这段工夫，是我新建百度以来最疼痛的时刻”，李彦宏称。
百度开创人李彦宏
而恰恰是这段最疼痛的工夫，让李彦宏从新审视百度，审视本人，从新确立百度的主轴，界定百度的边界。一年后，首席经营官叶朋、首席财务官李昕晢、首席技术官李一男前后到位，而李彦宏自己也历经煎熬，完成了从创业家到公司家的改变。
决策逻辑：看历史、做试验
百度的业务大饼中，70％的资源和精神投入网页搜寻；20％投入垂直检索；10％投入翻新业务。李彦宏的格调是“边做边看”，通过试验来布局。
笔者：百度起家业务是搜寻引擎服务，这些年来，百度一直进入新的业务领域，重新闻资讯到电子商务，似乎包罗万象，怎样定义此刻的百度？
李彦宏：外界对百度有误会。百度此刻的访问量非常大，会员规模非常大。但百度还是一个很单纯的企业，主业还是网页检索，网页检索收入占总收入的90％以上。只管百度也在一直地尝试一些新东西，比方电子商务、海外业务拓展，但主要精神还是放在与网页检索相干的业务上。
我不断非常坚持一个准则，就是“专注”，把一件事情做到极致需要非常的专注，把主要精神放在一个地方，才能做得比他人好。中文搜寻还处在早期阶段，还有非常大的开展空间。
笔者：那要是专注搜寻，为什么又要开进“有啊”这种新业务领域？这局部在百度的整体设计中的意义何在？
李彦宏：百度要把有限的资源投入做合理分配。当前，70％的资源投向网页检索；20％的资源放到跟网页搜寻相干的产品，如图片搜寻、晓得、百科等；还有10％的资源，投到翻新型业务，比方“有啊”。
之所以投入这些业务，一是看好这些业务的潜力；二是这些业务可以应用百度的既有优势。百度的优势是具有巨大的会员群，会员天天都在自动表达本人的需求，这些特色是其他互联网企业不具备的，其他的互联网企业的会员是在被动地承受内容。关于会员需求的转变，百度最先晓得。这让我们相识到，百度基于本人的这个平台，有可能把一些新业务做起来。所以我们情愿拿出10％的精神和资源去投入翻新型业务。这些业务一旦做成了，我们就会考虑投入更大的精神。
笔者：“做成”的规范是什么？
李彦宏：每一个项目都有不一样的判断的规范，根本上的判断规范是这个企业脱离百度，变成一个子企业依然能够生存。此刻一些业务是要依托百度母体一直地输入各种营养才能生存。
笔者：但市场不等人。翻新类的业务，踩准进入的工夫点很重要，你怎样找到节点？是一直试水，还是边走边看？
李彦宏：是边走边看，有些东西在你真正的尝试以前不容易看分明。
笔者：比方电子商务，许多人以为其未来市场潜力很大，但怎样找准进入这个工夫的工夫点？
李彦宏：电子商务未来的爆发力一定很大。但进入的Timing（机会）题目很重要。（市场）什么时候爆发出来，此刻还是不清朗。在这种状况下，太早进去就会饿死，太晚进去就没有时机了。怎样抓往机会，这是我作为CEO每天揣摩的事情。
笔者：您怎么去揣摩，怎么去做决策？
李彦宏：首先要试验，要去试一试，理解一下会员的反应；其次要看历史，尤为是老美互联网历史。中国互联网开展得要比老美晚一些。比方电子商务，可以看电子商务在老美刚开端是什么情况，涌现过什么样的时机，有什么样的艰难，艰难是怎么解决的，这些东西拿到中国来，哪些因素产生了哪些变化，然后再推导说这个是不是应当做。此外，我也会跟内部团队计议，跟朋友计议。
笔者：加上这些翻新业务，将来的百度可以了解为“一站式”互联网服务供给商么？
李彦宏：其实中国互联网服务与利用分为几块，一是门户，一是网络游戏，一是短信，即移动类的短信，还有一块是搜寻。电子商务刚开展起来，但此刻规模还太小，不能算是一个有独立盈利能力的慷慨向。这四块百度只做了一块，所以百度不是“一站式”互联网服务供给商。
凤巢规划疗伤
一度沸沸扬扬的竞价排名风浪后，百度提早启动更具技术含量的凤巢规划，而这个领域，国际竞争敌手早已重兵囤积。
笔者：百度推出了技术领域的“阿拉丁规划”，网络营销的“凤巢规划”，这两个项目能给百度带来什么样的转变？
李彦宏：阿拉丁规划和凤巢规划都已经开发了很长工夫，在发表以前已经进行了一年以上。这些都有一个很严密的规划，一步一步地往前推动。首先讲凤巢，凤巢关于百度来讲是全新的东西，但在国际上不算新东西。这方面在学术研究也非常活泼，一些诺贝尔经济学奖的获得者也在研究这个东西。
笔者：研究的中心是什么？
李彦宏：就是这些付费搜寻怎么样变现才是最好情况。网页检索分为两块，一块是天然搜寻，一块是付费搜寻，凤巢是让付费搜寻怎样能够做得更相符客户的需求，更少的伤害会员体验，这其实是一个非常复杂的系统，我们在一直地改善。
笔者：是哪些因素推进百度实施凤巢规划？
李彦宏：由于我们逐渐发明付费搜寻和天然搜寻同样，都有极高的技术含量，从某种程度上来讲它的技术含量更高，而国外的有一些同业有若干年的积攒，这方面比我们做得更好，比方Google、Yahoo、微软，每个企业大约有1000名以上的工程师在做相似于凤巢规划的东西。百度不能落后。
笔者：百度把天然搜寻和付费搜寻分开？与Google有区别吗？
李彦宏：分开是一个逐渐的历程，我们此刻也分开了，有人可能觉得分得不足分明，将来我们会分得更分明。
笔者：凤巢是竞价排名的升级版？
李彦宏：我们此刻意识到竞价排名这个名字起得不好。它引起了许多误会。百度的商业信息推行从一开端就不是仅仅依托“点击价钱”这个单一目标来肯定的。除了价钱，一个商业信息的最后排序还跟信息质量、相干度等多种因素亲密相干，有一个复杂的数学模型来肯定终究的排序，而不是只认价钱。
从这个意义来说，凤巢的确就是竞价排名的升级版。所以我们现有系统叫做百度推行经典版，凤巢叫做百度推行专业版。
笔者：竞价排名的风浪，是不是加速了凤巢规划的推出？
李彦宏：对凤巢系统的推出有加快作用。
笔者：凤巢的系统中，是加载了更多的过滤网和防火墙？最多可能有多少种目标？
李彦宏：凤巢是个非常复杂的模型，波及的目标非常多。这个系统比许多人想象的复杂得多，甚至我都在半年一年前没成心识到这个系统有这么复杂，有些可以有几十个目标，而且每一个目标盘算都是很复杂的。
快企业的治理短板
李彦宏以为，公司文化建设和治理机制建设，是百度需要增强的治理短板。身为CEO的他，能同时兼顾技术、治理和商业模式的背后，是将看似复杂不一样的体系简略为“发明需求，找对路子，找到方向”。
笔者：去年竞价排名风浪的事情，对百度的影响有多大？
李彦宏：那时候，外界以为百度又碰到了素来没有碰到过的艰难。在我看来，当时百度的确袒露出来了一些题目，但我本人心里还比拼扎实，这个企业的根本面是非常不错的，治理团队也已经组建起来了，我们在朝着越来越好的方向在开展，不是过不去的坎。
笔者：你心里难受吗？
李彦宏：那段工夫确实不好过，但还不是我创业历程当中最难受的工夫。
笔者：会觉得冤么？
李彦宏：我觉得这是一个人必然要走过的路线，当你影响力越来越大时，民众的要求也会越来越高，外界的质疑也好，批判也好，我都要看作是外界对我们的要求，是我们努力的空间。要是这个事情当时不产生而是今后产生，可能对我们来说会更加疼痛。
笔者：但此刻回过头来看，是不是在治理上也涌现了题目？比方竞价排名的事件中，可能有零售人员的急功近利，这方面后来怎么完美的？
李彦宏：零售人员具体的机制，我能讲的不是很全。但以百度的首页为例吧。曾经一直有人提出要上首页的需求。百度早期的时候曾经轻率决议，把一些东西推上首页，但结果并不好。这种事情反复产生，后来百度就专门创立了首页修改流程，此刻即便只改动一个Byte也需要我去签字。
笔者：百度上市时不到1000人，此刻超过7000人，迅速成长的企业，对整个治理和营运系统是很大挑衅，治理方面的压力怎么解决？
李彦宏：确实有压力，很大的压力。企业成长非常非常快，许多东西没有构成比拼成型的做法，老碰到新题目，老得去想解决方法，免不了犯差错。怎么把企业各种流程创立起来，同时又不牺牲效率，这是我不断在想的题目。
最理想的情况是大企业的平台、小企业的效率。我在内部常跟同事讲，我们还是小企业，我们要有小企业的心态去做事情，千万不要觉得说我们已经很大了，我们可以等得起，我们可以渐渐来，不是这模样的。
笔者：企业迅速成长会掩盖许多不易看到的“短板”，你觉得百度的“短板”在哪里？
李彦宏：我觉得需要两个东西，一个是（公司）文化，另外一个是机制。（公司）文化对企业的成败非常重要，关于迅速变化的行业和企业来说这一点尤为重要。我觉得一定要创立一个非常高效的文化，所谓高效的文化，关于百度来说的一些细节，比方供给早饭，高低班不用打卡，要让高低级关系不显明，注重个人创造力就是高效的文化。
第二就是机制。一个迅速成长的企业有许多新题目，每碰到一个新题目，我们就要剖析这个题目下次还会不会反复涌现，要是会，如何才能解决得更好，从而构成一个流程和制度。流程与机制创立起来后，它就不依赖于某一个具体的人，某个人脱离了，我把另外一个人放上来他也能做这个事儿。
笔者：从一季度的财报来看，百度的研发投入比去年同期添加了66.7％，占当季营收的10.57％。可以了解百度是一家技术驱动的企业吗？
李彦宏：百度既不是一家仅由技术驱动的企业，也不是一家仅由营销驱动的企业，百度是一个市场需求驱动的企业。百度做什么产品，首先要看市场有没有需求。做网页检索是由于有需求，后来垂直搜寻，包括图片搜寻、晓得、贴吧，翻新业务等。技术是为需求服务的，营销是为了知足会员的需求。
笔者：要是技术部门与市场部门产生矛盾，谁更有话语权？
李彦宏：百度的文化是同等的，大家讲原理。准确的是什么，差错的是什么，我们要追寻准确的是什么，客观事实是什么，在这个条件下，不论零售人员也好，技术人员，还是CEO，大家都是同样的。不是谁的地位上下就得听谁的。
笔者：技术、治理。商业模式都很重要，你怎样分配本人的精神，兼顾各个方面？
李彦宏：还要回到需求驱动。发明需求，找对路子，找到方向。
笔者：你又怎样保证你找的方向是对的？
李彦宏：我不能保证，我只能尽量以免去做差错的决策。这就需要我们同等去语言，不是说谁的地位高就听谁的。我常对企业内部的员工说，主将无能累死三军。所以我们要有碰撞，要脑筋风暴。
一两年后会做投资
从实业起家、做大之后开端应用投资杠杆撬动新的产业链布局，是大局部公司已经、正在或未来走的途径。可以确定的是，不久的未来，“百度资本”也将会作为一个子平台涌现。
笔者：在您看来，互联网行业下一个机遇在哪里？
李彦宏：将来3-5年我看好B2C的开展。再过3-5年，互联网的根基设备将产生转变，小到任何一个街边小店，大到苏宁、国美这样大的卖场，都会把互联网通道做得非常成熟、便捷，都能通过互联网来零售产品。
笔者：那百度是否会花更多的力气来做B2C？
李彦宏：不是百度花力气做B2C，而是花更多的力气来帮忙B2C成功。
笔者：怎么帮？不是竞争关系么？百度也有“有啊”？
李彦宏：B2C与搜寻引擎是高低游关系。这个时机来了，对百度有益处。B2C都会通过搜寻获得流量，获得会员。
与互联网营销比拟，电子商务是个独立的产业。展现广告、搜寻引擎与电子商务是上、下流关系，电子商务的网站全都会在搜寻引擎投广告，他们需要依托搜寻引擎带流量，带会员。
笔者：Intel、Cisco等企业，做到一定阶段会专门成立一个部门或子企业，专注投资。百度也会这样吗？
李彦宏：会。百度也会做投资。
笔者：已经开端了么？还是在看？
李彦宏：此刻百度尚无这样做，由于几年前中国互联网有太多泡沫，没有什么真正的投资时机，有太多的热钱涌进了互联网，举高了价钱。同时创业者的心态也不好，所以百度暂时尚无去做这样的事情。
笔者：经过这一轮金融危机，泡沫会有所平息的。
李彦宏：会有一些变化。但我觉得还要再等一两年，等百度上市今后的第一批获得投资的企业彻底死掉今后，市场才会是一个比拼理性的市场。
笔者：Intel、Cisco那年做投资有一个原始的自我维护激动，就是但愿能够通过投资锁定所在行业的新时机、新翻新。翻新往往是毁坏性的翻新，百度怎样以免这种情况产生？
李彦宏：首先我觉得有些时机就应当属于新的企业，IBM不能够指望捉住PC操纵系统，微软也不能在搜寻市场占有最大的市场份额。百度首先要把该得到的地方得到，搜寻引擎，与跟搜寻相干领域是百度应当捉住的领域。有些领域要让给新的企业来做。
