对话徐沪生：一条要all in线下，开100家门店，只做中产
声明：本文来自于微信公众号 锌财经（ID：xincaijing），作者：钟微，授权站长之家转载发布。
很少有创业者可以拍着胸脯，自信地说，我只做中产用户， 但徐沪生可以。
创办一条之前，他曾担任两本面向中产及以上人群的杂志主编——《台州壹周》和《外滩画报》，用他的话说，过去 20 多年都在研究这个群体。
“我不确定这个群体有多少人，但任何所谓小群体，只要能占到中国人口总数的1%到 5%，就是一个非常大的市场。” 徐沪生说。
创业后，徐沪生带着一条从精品短视频平台起家，而后又入局精品电商领域，上线了主打中产阶级生活方式的电商平台。 2018 年 9 月，一条开始布局线下，在台州开了第一家实体店。短短五年间，徐沪生踩准了微信红利爆发和新零售的兴起节点，针对中产群体市场的切口变得越来越广。
徐沪生认为，这条路是他凭着“常识”走下来的。所谓常识，是他对中产用户需求的精准解读， 他相信中产消费者愿意为原创设计、优质付费。
如今，精品电商领域早已巨头林立，从网易严选、小米有品，到淘宝自营的“淘宝心选”，都在打着生活品质与生活方式的口号，为中产群体更优质的生活出谋划策。以自营与POP平台驱动的京东，也开始推自有品牌“京造”，定位在“好生活的缔造者”。
但徐沪生认为，“一条”定位在主打设计师品牌的集合平台，与代加工模式的网易严选和小米有品有较大区别，且目前大平台并没有将中产阶级用户作为主要的用户去服务。
一条在电商领域已有不错的成绩，徐沪生告诉锌财经，电商平台已经入驻了 3000 多个品牌，上线 10 万+SKU。徐沪生又提出all in 线下，下一步的目标是未来两三年，在全国开出 100 家左右的线下店。
在他看来，零售业务可以帮助“一条”定位更大规模的新中产用户。相比线上业务，线下店不仅获客成本低，而且用户定位更加精准。
拥有浓厚互联网基因的“一条”，在全力布局零售领域时，也将面临供应链管理、产品品质管控等多重挑战。
近日，徐沪生接受了锌财经专访，谈到了转型、挑战与竞争，以及一条的差异化突围。
谈转型：良品是中产阶级的刚需
锌财经
从短视频到电商再到零售，一条经历过数次转型，挑战是什么?
徐沪生
坦率讲，我觉得三次的难度都差不多。最早公司成立时，我只是有个判断，拿出计划书，拿到风险投资。
最大的挑战，就是我们从没做过。我之前做杂志，对视频内容没有经验。最大的优势，是我们熟悉目标人群，熟悉这个人群的生活方式、消费痛点。
做内容，核心是选题。做电商，核心是选品。做线下，核心是选址。但是只要把产品做到极致，原先你没有的势能，都会汇聚过来，把不可能的任务给完成。同时迅速学习新业务所需要的能力。战略和执行力，缺一不可。
可以说，未来两三年，我们暂时不用再转型了，专注精力，把开店这一件事情做好，规模就可以持续地扩大。
锌财经
一条从短视频转型电商的逻辑是什么?
徐沪生
在做短视频内容时，我们采访了很多设计师，他们的产品很好，生意却很差。他们是一个设计师团队，不是一个成熟的公司，没有能力做市场推广。
在信息不对称的情况下，我们就设想可以帮他们做推广，把原本一年几十万的生意变成几百万、上千万的生意。把中国所有好的产品放在一个平台上。这是我们最根本的一个出发点。
当中产群体在淘宝、天猫这样的大平台去买想要的产品，搜索成本很高。面向中产群体，一个聚集优质良品的平台是一个非常大的刚需。
锌财经
你怎么看抖音、腾讯、快手这种大公司都在做短视频，现在尤其在致力发展电商带货来变现，一条怎样在巨头下找到自己的道路?
徐沪生
他们对我们影响不大。快手和抖音是更注重互动、更加娱乐化的短视频内容。我们公司没有网红，更多地是做一个更高标准的视频内容。如果拿餐厅做比喻，点评数最多的可能是一个网红店或者小龙虾店。但我们是在做米其林的标准，更加专业的标准。当然这两者不矛盾。
我们也不排斥新的内容平台，像我们的抖音号现在每个月涨粉上百万。
谈电商优势：一条是一个品牌集合平台
锌财经
一条所在的精品电商这个行业目前处于怎样的发展阶段?是否一定程度面临同质化竞争?
徐沪生
目前我们没有太多竞争对手，其实那种相对做年轻的、潮流的、快时尚的平台，他们的竞争更激烈一些。
锌财经
一条和网易严选、小米有品等精品电商平台的区别是什么?
徐沪生
最本质的区别就是，我们不做产品，而是做一个集合平台、集合店。
另外，我们只做中产用户，更严格意义上的中产人群： 30 岁以上，中高收入，对生活品质有更高的要求。
我们一直说，中国的中产，这个全世界最大的中产人群，在互联网上是被遗忘的。奢侈品，有人做。低价产品，有人做。高品质内容、高品质生活日用品，目前是一块空白。
可以说，我们更关注比网易严选、小米有品高一级或两级的品牌和良品，但是我们不碰奢侈品。用商业地产圈的话说，我们不是快时尚，而是轻奢。整个商业地产、线下零售业，从快时尚向轻奢的升级，是最大的趋势变化。可能其他平台也在引入轻奢向的设计师品牌，但是比例不高。而这块产品占了我们80%，大家的主体不一样。
相对来讲我们够丰富，包括各种设计风格，有性价比相对较高的产品，也有品质更高、但价钱相对高一点的产品。
网易严选、小米有品的优势在于他们没有品牌认知的问题。我们则有两个品牌，“一条”是一个品牌，是作为一个平台提供一个信用背书。一条平台内的商品也有品牌，用户对这些品牌不是很熟悉、有个认知过程。所以，我们现在实际上是在给这些品牌做推广。
锌财经
几乎所有电商都开始重视中产消费，“一条”的中产定位有什么不同?
徐沪生
中产、新中产，是一个非常模糊、宽泛的概念。最宽泛的概念，是从杂牌货的升级，不买杂牌货、廉价货的人群，就被归入新中产了。
更狭义的中产，是我们的目标人群。优衣库算不算中产?MUJI算不算中产?两者的目标人群差别其实很大。Moncler一件滑雪衣一万多，也说中产是自己的目标人群。
我喜欢用媒体来打比方，我们不是日报，也不是VOGUE那种高端月刊，我们是高品质的生活类周刊，内容丰富多元，有独家原创的深度报道。
我们的电商，汇聚的是品质最好的原创品牌、小众品牌。我们不以低价为最大卖点。我们觉得我们的消费者愿意为原创设计、优质付费。
锌财经
“一条”的品控体系是怎么建立的?效果如何?
徐沪生
我们的模式是品牌进入的门槛比较高，可能有的品类是在几十个品牌里挑一个。如果将前端的标准定得高点，后端的麻烦相对比较少，退货率更低。
一开始，就是我们的内容团队的人在选品。我们的创始团队，都有丰富的生活类杂志经验，熟悉设计师圈子，也比较懂一点生活方式。
后来，我们一点点建立了专门的选品团队，他们大多具有国外留学背景，熟悉那些优质品牌。慢慢地，每个门类、细分门类，也开始逐渐建立起自己的选品标准。
共通的标准是设计要好，“颜值”要高，品质要最好。其次，比如食品，我们就主打地方特色、有机、环保。厨房电器厨具，就是各个国家的国民品牌，只是中国消费者还不那么熟悉。也有本土产品，是有设计感的国货风格，也很受用户欢迎。
我们对于所有产品，都要进行亲测、品质评估。我们每个月上新 1000 多个SKU，被我们拒绝的，大概超过一万个。
锌财经
一条和设计师的合作形式是，一条负责推广和售卖，不涉及供应链环节，为什么选择了这种模式?而不是介入制造?
徐沪生
这也可以看出我们和别的卖自制产品的电商平台的区别。
今天，如果要我们开发 1000 个SKU的性冷淡风格、主打性价比的产品，难度还真不是特别大，因为中国的代加工厂高度发达，一些外贸加工公司的展示厅里，为外国品牌加工的SKU数以万计，要什么有什么。
代加工厂模式，的确有它的红利期，但是很快竞争就会白热化。最终，还是要回到原创设计和开发能力。宜家开发一件产品，需要 2 年以上的时间。更不要说那些花了更长时间打造出来的全球良品品牌了。
就目前来说，中国本土的设计力量和商业的结合，还不够成熟。作为一个电商平台，我们可以和设计师、品牌深度合作，提供一手真实的市场数据、市场需求。就公司策略而言，我们宁愿去做优质品牌的总代理，也不会轻易去介入制作。自制的另一个风险是库存。
虽然我们不介入产品制造，但是供应链的全流程是由我们来控制的，我们团队中负责IT、产品的占了一半，对接的 3000 个品牌，他们的发货、供货、客服都是一个系统来操作。90%的供应商发货都是用的京东物流，物流全程是可以监控的。
目前的几家自制平台，主打的都是低毛利的模式。品质更高，品牌有溢价，是另一种模式。从代加工厂模式，向原创设计模式、品牌化模式的过渡，我们认为这是未来的方向，市场潜力巨大。
谈零售目标： 3 年开 100 家门店
锌财经
从去年开始，“一条”陆续在台州、南京、济南、北京、杭州开设了线下实体店，定位在生活集合店，这一门店战略是基于怎样的思考?
徐沪生
我们认为生活集合店，在中国是一个巨大的市场空白。
现在很多做线上电商的，大部分有着几百万的海量SKU，但我们的SKU是比较有限的，是精品化的。所以当我们在往线下走的时候，线上的定位跟线下的定位是一致的。
一条将电商复制到线下店里，品牌感和定位没有发生任何跳跃和断裂。我们只不过是把最能代表我们的产品、最热销的产品，做了进一步精选放在线下店中。
而且，一条的毛利率也相对高于很多电商平台，可以支付得起线下的运营成本。
更深层的原因是，我们需要更大规模的新中产用户。在线上寻找这些用户，成本太高，而且很难做到精准。
而中国的Shopping Mall过去十年的蓬勃发展，其实已经给我们提供了一个中产人群的最大的“流量入口”。一个大型商城，全年人流动辄 2000 万、 3000 多万，进去开店，获客更加直接。
我们现在选的是一二线城市最主力的商场，人流量达到一个量级的。人流量相对比较小的或者是重奢的商场，我们其实也不进。
线下获客，这些用户同时会产生线上的购买。线上线下可以彻底打通。
锌财经
“一条”线下门店运营模式具体是怎样的?成绩如何?
徐沪生
线下线上的毛利率是基本一致的。
对于我们来说，门店的运营模式，首先必须是一个成熟的零售店，我们的设计、陈列、服务，必须是标准的、成熟的。我们不是一家体验店。零售跑通了，才谈得上新零售。
锌财经
在线下市场对商场的开拓中，一条有遇到什么困难吗?如何说服对方的?
徐沪生
一开始是比较困难的，要托关系、找人，而且我们的零售经验也不是很丰富后来我们台州的店开了，在台州家居生活类热门榜排到第一。一旦有名气之后，后面的事情就好解决。
做零售最大的问题是选址，对我们来讲，现在选址就相对来讲难度要小很多。现在大家都拿着最好的商场、最好的位置、最好的商铺条件来跟我们谈。这个问题已经迎刃而解了。
锌财经
从线上到线下的转型，“一条”不懂零售，对线下运营也没有经验，目前为止有复盘过吗?总结过哪些经验和教训?
徐沪生
现在的杭州店，与去年在台州开的第一家线下店，差别非常大，已经完成了1. 0 到2. 0 的升级，调整优化了 300 多个细节。
原来的一条线下店更像一个体验空间，产品放在桌子上，陈列得很漂亮，但大部分用户不敢碰、不敢拿。跟用户的消费习惯接不上。
现在我们给线下店的风格定位是生活市集，空间有美感，产品陈列丰富密集，和用户没有距离感。同时品牌和SKU也更加聚焦。
锌财经
“一条”的短期和长期目标是什么?
徐沪生
短期目标，就是未来两三年，在全国开出 100 家左右的线下店。长期目标，也就是我们最初的出发点，尽自己所能，提升用户的生活品质。把最好的全球良品、本土原创设计，推介给它们的用户。
