始作俑者开端拆中台 App工厂面对“倒闭”

互联网内部资源无法触达用户的真实需求，在不断的试错和复制竞品的过程中，App同质化极度严重。中台提供的开发能力无法满足创新的第一步，万事俱备等不到东风，中台的开发能力往往无用武之地，中台已经走向“破产终局。”

中台是什么？像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台，容器云之类的，被称之为“技术中台”。用户中心，订单中心，各种微服务集散地，被称之为“业务中台”。企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织，被称之为“组织中台”。其实，目前行业内对于中台讨论的视角还是多偏于战略或组织架构层面。

为了集中资源而仓促建立的“伪中台”终于可以不再勉强维持了，越大的互联网企业越能感觉到中台建设并没有达到预期的效果，当中台的始作俑者提出“拆中台”之后，那些努力跳舞的大象们终于可以停下脚步了。

大公司苦中台久已

中台建设没有达到预期效果已经是常态，大公司各个业务线资源迁移至中台本身就劳民伤财，能达到快速接入的业务寥寥无几，中台往往只是在点对点的协作上强加了一个环节，业务线部门怨声载道的伪中台为数不少。

系统独立性是不可跨越的鸿沟巨壑

以通用型数据中台为例，数据中台不产生数据，数据其实来源于各个业务系统、数据库、网络环境等，是日常操作所产生的数据。由于公司不同业务对数据的需求不同，系统存在独立性很难直接使用中台数据，数据被二次加工变为对业务有用的数据难上加难。数据中台的资产管理、存储计算、隐私性保护都变相增加了企业运营成本。

中台被迫拆分

分久必合合久必分是所有大公司的通病，以提出中台战略的阿里来讲，中台的显著作用已经发挥到极致，暴露出来的短板决定了大公司必须颠覆现有商业模式，解决业务创新问题。中台所提供的方法论是具有滞后性的，组织体系、产品体系、中台技术以及大量的基础资源无法解决创新问题。中台思维通过近几年的沉淀已经在公司内部形成阻力，其投入资源越大反衬出创新力的不足，拆分是不是中台的终局尚未可知，但是淡化中台已经是趋势。

新瓶装旧酒

针对中台的考核主要通过模块复用率、定制化服务比例、是否缩短了前台业务的迭代周期三个指标，显然在中台大行其道的几年里鲜有哪家企业能解决资源利用率的问题。向中台索取工具成为前台业务部门的常态，与中台的协作只是纸上谈兵，业务本质的运行机制并没有变化，中台机制只是新瓶装旧酒。

中台产品经理无从参照

中台更多是因为公司业务在发展到某一阶段时，遇到瓶颈与障碍后，为解决实际问题而提出的解决方案。对于中台产品经理来说所有的问题都是假设的，或者说是根据过往经验进行预估。当面对多个业务部门时，总结共性需求要比解决单一需求重要的多。但是从组织架构上讲，中台产品经理已经开始扮演管理者的身份，协调资源和垂直管理显然是对立的思维模式。

结束语：中台分久必合合久必分，在多重因素作用下，入不敷出且积重难返的中台注定要被拆分。